Het succes van een willekeurige verandering wordt voor een groot deel bepaald door de omgeving. Wie zijn enthousiast, wie gaan helpen, wie hebben er last van en wie zijn de toeschouwers. Het maakt hierbij niet uit of het gaat om mensen binnen je organisatie of er buiten. Belangrijk is om in kaart te brengen wie belang heeft en wie invloed, en wie minder belang en invloed heeft, of een combi van deze twee. Iemand met weinig belang en weinig invloed ziet het hoogstens van een afstandje aan, het zal hem weinig interesseren. Echter voor degene die op de verandering geen invloed heeft en die er zich op aan moet gaan conformeren, zal waarschijnlijk niet direct staan juichen, en wil informatie en begeleiding.
Degene met veel invloed maar weinig belang, de beïnvloeder, kan het je goed lastig maken. Deze wordt weinig door de verandering beïnvloed maar kent zijn macht en kan deze gebruiken. Wordt de beïnvloeder een criticaster dan gaat er veel energie verloren. Voor deze groep geldt dat verwachtingsmanagement extra van belang is. Hiermee geef je aan welke input er welkom is en welke grenzen je stelt aan mogelijke invloed.
Degenen met veel belang en veel invloed zijn je sleutelfiguren, met deze groep bepaal je samen de richting en de aanpak. Doe je het goed, dan zijn zij je ambassadeurs naar de andere groepen.
In de matrix vind je de 4 groepen. Let wel; het gebeurt regelmatig dat er stakeholders schuiven binnen de matrix. Vooral als informatie en communicatie achterblijft.
Een simpel voorbeeld: Een nieuw CRM systeem implementeren.
Linksboven; gebruikers zijn de relatiemanagers; zij willen weten waarom, wat het systeem kan, wanneer de implementatie plaatsvindt en wanneer ze getraind worden. En vooral of het systeem makkelijk in gebruik is.
Linksonder; toeschouwers zijn de collega’s van de andere afdelingen, die niet dagelijks te maken met de klanten en dus het CRM systeem niet direct nodig hebben.
Rechtsonder; beïnvloeders zijn de collega’s van IT, zij zorgen voor de technische implementatie en weten wat er technisch eventueel nodig is. Zij hebben mogelijk een voorkeur voor het bestaande systeem wat hen weinig werk oplevert, of misschien een ander makkelijker implementeerbaar of te onderhouden systeem. En zonder hun hulp gebeurt er niets.
Rechtsboven; sleutelfiguren zijn bijvoorbeeld de directie. Zij stellen het budget beschikbaar, willen graag goed inzicht in welke contacten er lopen en welke opportunities zijn vanuit de business, zodat er tijdig bijgeschakeld kan worden in mens en techniek, en hoe de prognoses wel of niet uitkomen. Ofwel zij willen het beste systeem wat er beschikbaar is, met de beste rapportages. En zekerheid krijgen dat de implementatie vlot verloopt en alle gebruikers tijdig getraind zijn zodat de overstap soepel verloopt.
Dit voorbeeld komt uit de praktijk van Iemand Anders; het implementeren van een (nieuw) CRM systeem.